1月14日，2017年， 海爾的單一領(lǐng)土創(chuàng)新互動(dòng)會(huì)議，張瑞民在西漢之一詞回應(yīng)：“紳士的治療，不充分，最后它也不是。

　　我們經(jīng)歷了很多疑問

　　首先，我在過去幾年里詢問了某人。個(gè)不符合面部法律。（COS法：所有公司都有邊界，公司內(nèi)部沒有交易。）

　　為什么Cos表示，公司的成本大于外部成本？做錢錢，為什么有必要做。如果內(nèi)部干燥成本低于外部，高成本競(jìng)爭(zhēng)力，公司的邊界得到擴(kuò)展。但現(xiàn)在世界是我的研發(fā)部門， 人力資源部門，為什么我有這個(gè)邊界？我們沒有雞工廠，沒有空農(nóng)場(chǎng)，蛋，牛奶在該國(guó)有很高的位置。企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒有界限。

　　Cos說，應(yīng)該沒有交易。這就是您想要生成業(yè)務(wù)的原因。但COES無(wú)法在當(dāng)時(shí)交易， 沒有存在。為什么你不能交易？因?yàn)槟愕哪Σ撂罅?，每個(gè)部門都在一家公司非常摩擦。但如果主體摩擦成為交易太大，為什么現(xiàn)在有可能？所以沒有coes有問題，它不再適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的COS。

　　此外， 我們已經(jīng)下降了10多個(gè)，000中間層。那時(shí)候非常受到質(zhì)疑。2015年11月， 我在維也納告訴了這一點(diǎn)，參加管理會(huì)議。在會(huì)議上， 它是歐洲和美國(guó)的企業(yè)家。他們感到令人難以置信，這是不可能的。如何在沒有這些中間經(jīng)理公司的情況下奔跑。但去年，2016年11月，此外，在維也納的會(huì)議上，專家認(rèn)為海爾的模型可以解決歐洲的官僚主義。海爾的模式可能是一個(gè)社交模式。

　　更令人欽答，我們所做的過程中沒有高速增長(zhǎng)。所以人們可能會(huì)帶我們與他人比較。有些公司沒有轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)也很好，你的海爾的模式不是很好，但它實(shí)際上是真實(shí)和不同的。例如， 我們從未做出出口品牌的鑄造廠。有些公司表現(xiàn)良好。開業(yè)收入， 利潤(rùn)率不小，但它主要是依賴。此外，我們?cè)谥袊?guó)沒有壓力。不要從事價(jià)格戰(zhàn)，所以， 在短期內(nèi)， 可能會(huì)對(duì)性能產(chǎn)生一些影響。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， 這正是轉(zhuǎn)型的成本必須支付。

　　現(xiàn)在外部更為肯定

h5網(wǎng)站建設(shè)哪家好

　　哈佛商業(yè)學(xué)院案例，這也是哈佛大學(xué)由教師和學(xué)生歡迎的案例。主要原因是海爾的單一模式將成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展方向。博士教授， 倫敦政治和經(jīng)濟(jì)學(xué)， 說：海爾不僅會(huì)成為下一個(gè)商業(yè)模式。它也可能成為[營(yíng)銷網(wǎng)站建設(shè)Quote]社會(huì)模式。不僅是工業(yè)， 不僅是行業(yè)，可以使用其他行業(yè)。

　　俄羅斯更大， 歷史百年歷史， 300，000名員工，主動(dòng)前往海爾，我覺得很難在中間的官僚機(jī)構(gòu)中間管理。我希望使用海爾的單一模式管理。美國(guó)工業(yè)中的許多國(guó)際化公司都來(lái)到海爾。

　　人民的日常有一個(gè)中央廚房專欄。他們的頭看到我說，我們的中央廚房是從男人的單一模式學(xué)習(xí)海爾。溫州永奇醫(yī)院，它在溫州沒有這樣做過。我們購(gòu)買后我們使用人民的單一模式。原醫(yī)院科學(xué)，每個(gè)人都進(jìn)入醫(yī)院， 我會(huì)有經(jīng)驗(yàn)。眼看去， 這不是我們的親切管理。告訴你在哪里?，F(xiàn)在整個(gè)部門，患者以居住在一起，這些部分已集成以滿足您的要求。這家醫(yī)院現(xiàn)在正在發(fā)展得很好。

　　？ 人們創(chuàng)造的企業(yè)所有權(quán)的信心

　　此模式處于激勵(lì)機(jī)制，我們總結(jié)為“偉人”。這種機(jī)制與國(guó)內(nèi)外公司不同。

　　我們的激勵(lì)機(jī)制是不同的

　　像國(guó)際公司一樣，從股權(quán)， 這是一個(gè)委員會(huì)代理激勵(lì)機(jī)制。所謂的委員會(huì) - 代理商激勵(lì)機(jī)制，“校長(zhǎng)”是股東，“代理人”是一名專業(yè)經(jīng)理; 股東給予專業(yè)經(jīng)理，職業(yè)管理人員已經(jīng)完成了股東的利潤(rùn)以做出選擇。這是流行提到的“金手銬”。薪水被稱為“寬帶補(bǔ)償”，根據(jù)人類水平， 該函數(shù)分為一個(gè)級(jí)別，七， 八， 九。我們最初學(xué)到了IBM，也使用了這個(gè)，但它是完全靜態(tài)的。國(guó)內(nèi)公司有國(guó)有， 集體， 私人的。公平，有些公司有股權(quán)激勵(lì)措施，但首先，不是全部成員; 第二，不要掛鉤個(gè)人結(jié)果，基本上， 這是一個(gè)薪水和福利， 獎(jiǎng)金， 津貼。

　　簡(jiǎn)而言之，這些機(jī)制常見的缺陷是兩個(gè)。的，支付來(lái)源的權(quán)利不在用戶中，在領(lǐng)導(dǎo)下，領(lǐng)導(dǎo)決定是多少？ 第二，激勵(lì)對(duì)象是少數(shù)群體而不是所有員工。

　　我們解決了諾貝爾獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)叩膯栴}

　　業(yè)主的薪水來(lái)源是用戶付款，每個(gè)Chuangke的薪資對(duì)應(yīng)于自己創(chuàng)建的用戶價(jià)值。此外，獲獎(jiǎng)?wù)哂幸恍╇S訪，創(chuàng)造價(jià)值是自然的。你自己的價(jià)格是多少[專業(yè)網(wǎng)站設(shè)計(jì)公司Quote]值對(duì)應(yīng)，并以后續(xù)行動(dòng)的形式分享利息分享和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?。非常重要的，它是?dòng)態(tài)的，不像許多公司獲得股票， 它將永遠(yuǎn)。我們是“根據(jù)單身”， “在領(lǐng)先的目標(biāo)下優(yōu)化目標(biāo)，不斷分發(fā)。

　　如果是游戲，這個(gè)目標(biāo)可以跟上，走吧，但是導(dǎo)致目標(biāo)將繼續(xù)增加，無(wú)法保持發(fā)展，走吧，股票不再存在，你可以做到，回報(bào)你錢。保持目標(biāo)，我不能保留它！

　　哈特教授， 誰(shuí)贏得了2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)， 有一個(gè)經(jīng)典的寫作。企業(yè)合同與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。他為什么要獲得諾貝爾獎(jiǎng)？因?yàn)樗隽艘粋€(gè)不完整的合同理論。這本書是一個(gè)不完整的合同理論的經(jīng)典工作。這本書中有一個(gè)段落，“經(jīng)濟(jì)文學(xué)有委員會(huì)代理理論分支” - “我說的委托 - 代理商激勵(lì)機(jī)制是這個(gè)理論 - ”仍然沒有解決業(yè)務(wù)邊界本決定因素的基本問題?！?/p>

　　業(yè)務(wù)邊境的決策因素是什么？只是對(duì)公司說什么。最終的基本問題是，“剩余收入不一定與剩余控制捆綁在一起。“什么是”剩余收入“？剩下的財(cái)富，“剩余控制”是產(chǎn)權(quán)。誰(shuí)有產(chǎn)權(quán)，誰(shuí)決定如何分配自己的財(cái)富，但是沒有辦法將它們稱為。但，游戲的所有者已經(jīng)解決了這個(gè)問題：每個(gè)人都有用戶，每個(gè)人都可以創(chuàng)建用戶值，您可以對(duì)應(yīng)于您自己創(chuàng)建的用戶的值。

　　我認(rèn)為，我們?cè)诓煌暾暮贤碚撝薪鉀Q了一個(gè)非常大的問題， 諾貝爾獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)吖亍?/p>

　　人是目的，不是工具

　　與“人類是一個(gè)目的”的價(jià)值合并的價(jià)值。國(guó)際合并失敗率約為80％。為什么？誰(shuí)是合并的？誰(shuí)必須使用我的理論，我有模式。

　　我們的哲學(xué)是“人們是宗旨” - 這是德國(guó)哲學(xué)家康德。馬克思還評(píng)論了將人視為一種工具。還描述了人們描述。說“理論只是徹底，可以說服人， “所謂的徹底是此事的基礎(chǔ)，人們的角色是人類本身，這是一個(gè)人，它是首先把人放在首位。

　　“人民單”根， 國(guó)內(nèi)做網(wǎng)站建設(shè)企業(yè)開花， 結(jié)果

　　我們希望，2017年，在新的海爾精神下， 海爾風(fēng)格的指導(dǎo)方針，這是單身生活的年， 開花和結(jié)果。什么是“根”？可選的?，F(xiàn)在，每年有成千上萬(wàn)的公司學(xué)習(xí)。每個(gè)人都說“你很好，你能給我一段信息嗎？我會(huì)回去做吧！“我們現(xiàn)在希望變成運(yùn)營(yíng)過程。與日本在美國(guó)的綜合質(zhì)量管理或六西格瑪管理一樣，回去去做。今年必須有這個(gè)。

　　必須引爆所謂的“開花”。引爆的更大問題不僅在中國(guó)。包括日本三洋， 新西蘭F＆P， 新西蘭F＆P， 和美國(guó)應(yīng)該被爆炸。

　　第三個(gè)“結(jié)果”，它是連續(xù)的爆炸。所謂的連續(xù)爆炸，它正在爆炸， 領(lǐng)導(dǎo)， 然后引爆。像雷霆一樣的硬件已被引爆，兩年多前成為個(gè)，現(xiàn)在輸入軟件，做游戲軟件。你能再次爆炸嗎？我們必須不斷克服自己并挑戰(zhàn)自己！實(shí)際上，所有公司都有生活。所有產(chǎn)品都有生活。更好拒絕拋物線的頂部。所以當(dāng)你爆炸時(shí)， 您會(huì)想到下一個(gè)區(qū)域進(jìn)入。

　　除了七年的2000億，超過4000億

　　具體數(shù)字，在市場(chǎng)上，仍然按照傳統(tǒng)的利潤(rùn)和損失表。我們的企業(yè)家是1984年，當(dāng)時(shí)， 資本不值得; 2004年，這二十年，我們達(dá)到了1000億美元的銷售; 從2004年到2016年，這一十二年，增加了1000億，它已達(dá)到2000億。

　　我們希望，從2016到2023年， 它增加了2000億，達(dá)到4000億。換句話說，這是七年的水平。它應(yīng)該是32年的原來(lái)的兩倍?；蚱吣暝黾拥臄?shù)量，只是另一個(gè)三十兩年。

　　我在談?wù)摌I(yè)務(wù)收入。這些包括利潤(rùn)，它也應(yīng)該是10％。所以我的銷售收入和銷售利潤(rùn)，雙倍的。這十二年，平均年增長(zhǎng)率為6。1％。12年只是72％。通常，每天增加1％，累積72天。

　　當(dāng)時(shí)， 我們沒有考慮十二年。希望更短，但沒有辦法，有兩種主要原因。的，我們從2005年開始了一個(gè)。連續(xù)嘗試整個(gè)過程，做各種工作，結(jié)果受到影響;整個(gè)家用電器的空間不大，我想回來(lái)十億，到4000億，實(shí)際上很困難。

　　原始標(biāo)題營(yíng)銷型網(wǎng)站建設(shè)公司哪家好：如何在沒有中間經(jīng)理的情況下運(yùn)行

　　明叫野獸